La OIReScon acaba de publicar los datos correspondientes a 2025 sobre posibles prácticas colusorias en contratación pública. Los acuerdos para no competir o manipular los precios de las ofertas se encuentran entre las conductas detectadas. Analizamos qué deberían vigilar las empresas antes de participar en una licitación y por qué la prevención debería comenzar antes de preparar la oferta.
La colusión también es un riesgo para las empresas que licitan
Cuando una empresa se prepara para participar en una licitación pública, es habitual que concentre buena parte de sus esfuerzos en comprobar:
- los requisitos de solvencia;
- la documentación administrativa;
- las prescripciones técnicas;
- los criterios de adjudicación;
- el precio;
- o los plazos de presentación.
Sin embargo, existe otro riesgo al que quizá se presta menor atención:
el cumplimiento de las normas de competencia.
El reciente Informe Anual de Supervisión 2026 de la OIReScon ofrece una buena oportunidad para recordarlo.
Su Módulo III, dedicado específicamente a las prácticas colusorias en contratación pública, analiza la información correspondiente al ejercicio 2025.
Los datos reflejan 148 comunicaciones sobre potenciales prácticas anticompetitivas, frente a las 158 del ejercicio anterior, y 78 expedientes de investigación en curso, frente a 84.
Sin embargo, aumentaron los expedientes sancionadores en fase de instrucción, pasando de 12 a 18, y los procedimientos finalizados con sanción, de 3 a 4.
Estos datos muestran por qué la prevención de los riesgos de competencia debería formar parte de la estrategia de cualquier empresa que participe habitualmente en contratación pública.
¿Qué es la colusión en una licitación pública?
Existe colusión cuando operadores económicos que deberían competir entre sí coordinan su comportamiento para reducir o eliminar esa competencia.
La consecuencia es especialmente grave en contratación pública.
La Administración diseña un procedimiento competitivo precisamente para obtener las mejores condiciones que puede ofrecer el mercado.
Si quienes deberían competir coordinan previamente su actuación, la apariencia externa puede seguir siendo la de una licitación competitiva —varias empresas, varias ofertas, varios precios— pero la competencia real puede haber desaparecido.
Entre las conductas identificadas en la información analizada por OIReScon aparecen los acuerdos o pactos de no competencia y los acuerdos dirigidos a la manipulación de los importes de las ofertas.
Por eso, para las empresas resulta especialmente importante identificar las situaciones de riesgo antes de presentar la oferta.
1. Intercambiar información sobre precios
Una primera zona de riesgo aparece cuando empresas competidoras intercambian información sensible relacionada con una futura licitación.
Por ejemplo:
“¿A qué precio vais a presentaros?”
“Nosotros no podemos bajar de esta cifra.”
“Si vosotros vais con ese margen, nosotros podemos ajustar el nuestro.”
El problema no exige necesariamente que exista un contrato escrito o un acuerdo formal.
Lo relevante desde la perspectiva de competencia es determinar si se está produciendo una coordinación del comportamiento competitivo.
Por ello, los equipos comerciales que trabajan habitualmente con Administraciones Públicas deberían saber identificar qué información no debe intercambiarse con competidores.
2. Decidir quién se presenta y quién no
Otra situación especialmente delicada se produce cuando diferentes empresas coordinan su participación.
Por ejemplo:
“A esta licitación os presentáis vosotros y nosotros no.”
O incluso:
“Nosotros vamos a este lote y vosotros al siguiente.”
Un reparto coordinado de contratos, clientes, territorios o lotes puede eliminar precisamente la competencia que el procedimiento pretende generar.
La decisión de concurrir o no a una licitación debería responder a la estrategia empresarial autónoma de cada operador, no a un acuerdo con sus competidores.
3. Presentar ofertas de cobertura
La existencia de varias ofertas no garantiza por sí sola que exista competencia real.
Puede ocurrir que un operador presente deliberadamente una oferta menos competitiva para favorecer la adjudicación a otro.
Es lo que habitualmente se conoce como oferta de cobertura.
Formalmente existen varios licitadores.
Materialmente, la competencia puede estar condicionada.
Precisamente por ello, los órganos de competencia analizan patrones de comportamiento y no exclusivamente documentos que acrediten expresamente la existencia de un acuerdo.
4. Alternarse las adjudicaciones
Otro posible indicio aparece cuando varias empresas se alternan sistemáticamente como adjudicatarias.
Una licitación la gana A.
La siguiente B.
La siguiente nuevamente A.
La alternancia no acredita por sí misma la existencia de colusión.
Pero cuando aparece combinada con otros indicios —precios, retiradas, ofertas poco competitivas, reparto territorial, comunicaciones entre empresas— puede justificar un análisis más profundo.
Para las propias empresas existe aquí una enseñanza importante:
los datos históricos de nuestras licitaciones también cuentan una historia sobre nuestro comportamiento.
5. Mucha atención a las UTE
La Unión Temporal de Empresas es un instrumento perfectamente legítimo y extraordinariamente útil en contratación pública.
Permite combinar capacidades, recursos, solvencia y especialización para ejecutar contratos que una empresa podría no estar en condiciones de asumir individualmente.
Pero desde la perspectiva de competencia puede resultar necesario analizar determinados supuestos en los que empresas que potencialmente podrían competir entre sí deciden hacerlo conjuntamente.
La pregunta no debería ser:
“¿Podemos constituir una UTE?”
sino también:
“¿Por qué necesitamos concurrir conjuntamente?”
La existencia de razones objetivas —complementariedad técnica, dimensión del contrato, capacidad, recursos, riesgos, especialización— adquiere aquí especial importancia.
No toda UTE entre competidores constituye una restricción de la competencia, pero tampoco debe darse por supuesto que la forma jurídica utilizada elimina cualquier análisis desde esa perspectiva.
6. Los contactos informales también importan
Asociaciones empresariales.
Ferias.
Congresos.
Grupos de WhatsApp.
Reuniones sectoriales.
Relaciones comerciales previas.
El contacto entre empresas de un mismo sector es completamente normal.
Lo relevante es qué información se intercambia.
Una política interna de competencia eficaz debería permitir que las personas que representan a la empresa sepan identificar cuándo una conversación comienza a entrar en terrenos sensibles.
Y debería establecer también qué hacer en ese momento.
7. El riesgo no termina en la dirección de la empresa
Este punto me parece especialmente importante.
Quien mantiene una conversación con un competidor probablemente no sea el responsable de compliance.
Puede ser:
el director comercial;
una persona responsable de preparar licitaciones;
un técnico;
un responsable territorial;
o alguien que participa habitualmente en asociaciones sectoriales.
Por eso, disponer de un magnífico protocolo de competencia guardado en una carpeta corporativa sirve de poco si quien tiene que aplicarlo no sabe reconocer la situación cuando aparece.
Aquí la formación adquiere un papel fundamental.
De reaccionar a prevenir
Los datos de OIReScon permiten plantear una reflexión más amplia.
Habitualmente pensamos en las prácticas colusorias cuando el problema ya existe:
indicio → investigación → expediente → eventual sanción.
Pero para una empresa el momento verdaderamente importante está mucho antes:
situación → decisión → comportamiento.
Una política preventiva eficaz debería facilitar que la persona que está preparando una licitación pueda reconocer rápidamente:
“Aquí existe un riesgo de competencia y debo detenerme antes de continuar.”
No basta, por tanto, con tener reglas.
Las reglas tienen que estar diseñadas para que las personas puedan identificarlas y aplicarlas cuando están tomando decisiones reales.
Checklist para empresas antes de presentar una oferta
Antes de participar en una licitación podría resultar útil comprobar:
1. ¿Ha existido algún intercambio de información comercial sensible con competidores?
2. ¿La decisión de participar, no participar o elegir determinados lotes se ha adoptado autónomamente?
3. ¿Existe alguna coordinación directa o indirecta sobre precios o condiciones?
4. Si concurrimos en UTE con un potencial competidor, ¿podemos justificar objetivamente la necesidad o conveniencia empresarial de hacerlo?
5. ¿Las personas que preparan las licitaciones saben identificar situaciones de riesgo?
6. ¿Disponemos de un canal interno para consultar rápidamente una duda antes de actuar?
7. ¿Podríamos explicar y documentar razonablemente las decisiones adoptadas si posteriormente fueran analizadas?
Esta última pregunta puede ser especialmente útil.
No se trata únicamente de poder defender una decisión. Se trata de diseñar la organización para tomar correctamente la decisión desde el principio.
Te hemos dejado una checklist para descargar. En ella vas a encontrar 7 preguntas clave para reducir riesgos de competencia y tomar mejores decisiones en tus licitaciones:
Conclusión
La contratación pública representa una importante oportunidad de negocio para numerosas empresas.
Pero participar en ella exige algo más que conocer la LCSP y preparar buenas ofertas.
También requiere conocer las reglas de competencia que condicionan cómo podemos comportarnos frente a nuestros competidores.
Los datos publicados por OIReScon constituyen una buena ocasión para que las empresas revisen sus procedimientos internos.
Porque la mejor estrategia frente a un riesgo de competencia probablemente no empiece cuando llega una investigación.
Empieza mucho antes: cuando alguien tiene que decidir qué hacer.
